Contexte, motifs et enjeux

Selon une étude du Standish Group, 62% des projets informatiques n’aboutissent pas. Ces échecs s’expliquent par un manque de méthodologie personnalisée au contexte et par la non prise en compte du facteur humain.
L’objectif de cette présentation est d’offrir aux clients des méthodologies qui soient davantage contextualisées et qui prennent en compte ce facteur humain, ainsi que de proposer un outil de gestion de projet collaboratif permettant d’appuyer la diffusion d’une culture projet commune.

Définir et diffuser une méthodologie solide

Il s’agit ici d’aider les entreprises à mettre en place une culture projet et de diffuser une méthodologie permettant d’augmenter le taux de réussite des projets. L’idée est que chaque organisation puisse avoir une méthode qui lui est propre et qui réponde à ses propres enjeux.

La solution NQI Orchestra répond à ces enjeux en intégrant la méthodologie dans l’outil notamment grâce aux éléments suivants :

L’utilisation de projet modèle : cette option permet au chef de projet de capitaliser sur les bonnes pratiques dès la création d’un nouveau projet.

La gestion des phases : cet onglet facilite la modélisation des différentes étapes d’un projet et la comparaison des objectifs initiaux avec le projet livré.

La gestion du bilan : cet onglet offre la possibilité d’établir une fiche au terme du projet permettant d’en faire la synthèse, pour ensuite faire évoluer la méthodologie projet.

La gestion de demandes : un moteur de workflow intégré à la solution permet de concevoir et de modéliser les idées/demandes de projets. Cet onglet donne la possibilité de valider l’alignement stratégique des demandes de projet et de faire des arbitrages.

Prendre en compte le facteur humain

Dans cette partie Algoé présente deux points importants à prendre en compte dans le management de projet:

1. La maturité des acteurs : il est essentiel pour les entreprises d’intégrer cette maturité autour du type de projet proposé et d’adapter la méthodologie et la pédagogie aux acteurs.

C’est ce que propose la solution NQI Orchestra grâce à un portail d’accueil personnalisable en fonction des rôles des acteurs et grâce à l’outil typologie des projets.

2. Travailler sur la communication de l’équipe projet

La communication est une notion fondamentale pour l’équipe projet. Il parait indispensable en effet de fédérer tous les acteurs sur une plateforme web commune et d’apporter une vision partagée des projets afin de faciliter la prise de décision.

Un outil collaboratif tel que NQI Orchestra a pour objectif de faciliter la communication entre tous les participants aux projets. Pour y contribuer, la solution propose notamment une page d’accueil projet qui donne vision globale de l’avancement des projets et des tableau de bord pertinents.

> En savoir plus

Téléchargez ici le compte rendu du séminaire.

Ce webinaire vous propose d’échanger autour de deux problématiques clés :
1. Comment soutenir l’industrialisation des processus de gestion des demandes?
2. Quel outil collaboratif pour féderer les acteurs projet et centraliser les informations ?

Découvrez les enjeux du projet et assistez à une démonstration en live !

Date / 14 mai 2013 Heure / 14h30 à 15h

Selon une étude du Standish Group, 62% des projets informatiques n’aboutissent pas !

Ce webinaire vous propose d’échanger autour de deux causes importantes de ces échecs qui sont trop peu prises en compte :

1. Le manque de méthodologie personnalisée au contexte

2. La non prise en compte du facteur humain

Inscrivez-vous au webinaire, et venez partager l’expérience des experts d’Algoé, société de conseil en management, et de NQI, éditeur de solutions web de pilotage de portefeuilles de projets.

Le service FM2i, ingénierie informatique du groupe FM Logistic, conçoit, développe, intègre et déploie tant en France qu’à l’international des solutions innovantes dédiées à l’optimisation de la Supply Chain de ses clients.

FM2i souhaitait améliorer le pilotage de son portefeuille de projets clients. L’amélioration du pilotage nécessitait d’outiller la démarche de conduite des projets et des activités liées par une d’une solution logicielle collaborative de gestion de portefeuilles des projets, dont les objectifs étaient les suivants:

La mise en place de la solution NQI Orchestra en septembre 2012 a permis à FM2i de faciliter l’application des processus.
La solution a également permis d’améliorer et structurer les échanges entre les acteurs dans les différents services, pour apporter une vision consolidée et opérationnelle des projets et des activités, dans le respect des exigences ergonomiques, fonctionnelles et techniques de FM2I.

FM2I envisage à l’avenir d’utiliser la solution pour gérer les petits projets des différents services.

La Gestion de Projet n’est pas que technique, elle est aussi «sociale»

Le Social Project Management constitue un sous-ensemble indispensable management global par projet de l’entreprise ou de l’organisation. Celui-ci bouleverse les normes traditionnelles de la gestion d’une structure organisationnelle et nécessite de s’adapter à l’ère du travail par le biais de réseaux numérisés et parfois à distance.

Aujourd’hui, les techniques classiques de management, le contrôle hiérarchique, la focalisation sur la réduction des coûts, l’optimisation des processus matériels et humains et les modes de communication traditionnels entre collaborateurs, services, clients, fournisseurs et partenaires ne suffisent plus à une entreprise pour rester compétitive et préserver sa croissance et sa pérennité sur le long terme. Celle-ci doit développer des façons de travailler utilisant les outils collaboratifs et sa capacité d’intelligence collective en relation avec l’interne, mais aussi avec l’extérieur.

Le déploiement du Social Project Management au sein d’une organisation passe par la conduite de projet. Celui-ci comprend les phases classiques de la mise en place des outils comme un logiciel gestion de projet ou de la plateforme collaborative si elle n’existe pas déjà en ressource libre, du pilotage projet, de la communication et de l’audit qui permet de mesurer l’impact de la collaboration par rapport aux objectifs fixés. À cela, il faut également évaluer la capacité de travailler de manière collaborative de l’équipe constituée autour du projet social. Le déploiement du Social Project Management passe aussi par la planification de projet, le suivi opérationnel rigoureux dans le temps et l’évaluation des résultats sur la base des tâches et des objectifs assignés. Ceci est facilité par l’intégration au niveau de la plateforme collaborative d’un logiciel planning.

Le pilotage des projets n’inclut pas seulement la gestion des activités techniques. La conduite de projet implique également de savoir gérer les équipes, les collaborateurs et assurer la meilleure coordination entre les tous les acteurs projet. Cela introduit une dimension sociale à la gestion technique des projets qui doit même être intégrée au mode de pilotage du projet et être comprise et maîtrisée par le chef de projet.
La gestion sociale de projet intègre la gestion technique de celui-ci, et y ajoute plusieurs étapes préliminaires dont le but est de mieux préparer le travail technique. Il s’agira, dans notre cas, de la réalisation d’un logiciel et sa livraison.

Les 6 étapes de la gestion sociale des projets

La gestion sociale des projets est très fréquemment décomposée en six étapes, normalement consécutives. Clairement formalisée ainsi, cette forme de gestion permet un pilotage mieux maîtrisé du projet. Elle contribue aussi à la qualité du suivi mais aussi à celle des livraisons, intermédiaires et finales, fournies au cours du projet.

Etape 1, l’Observation

Les différents acteurs du projet sont identifiés et les différents rôles sont définis dès cette première étape. L’ensemble des contraintes qui devront être prises en compte sont listées (techniques, budgétaires, temporelles, légales, commerciales, etc.) Le but est de faciliter l’adhésion des principaux acteurs du projet, puisque chacun connaît alors son rôle mais aussi ceux des autres intervenants sur le projet.

Etape 2, la Cohésion

Il s’agit ici d’assurer la cohésion des différentes équipes intervenant au titre du projet. Celles-ci ayant été identifiées, et leurs rôles ayant été définis, il convient lors de l’étape de cohésion de s’assurer qu’elles ont chacune bien compris ce qui était attendu d’elles.

Etape 3, la Différenciation

Une fois la cohésion établie, il faut bien différencier les contributions des équipes et des individus au sein du projet. Définir les rôles de chacun des acteurs projet y contribue très largement. La description des différences, quant à elle, aidera à la planification des interventions des équipes, en fonction justement des différences et de la complémentarité sur leurs contributions.

Etape 4, l’Organisation

C’est ici qu’est mise en œuvre la planification de projet, qui gagnera évidemment à être intégrée dans un logiciel de gestion complet des projets. On définit aussi plus exactement ici les interactions entre les équipes et entre les collaborateurs au sein des équipes, en fonction de leurs rôles respectifs.

Etape 5, la Production

C’est l’étape de réalisation technique du projet. Les logiciels pour les plannings et les aides logicielles à la conduite de projet sont utilisés ici. La réalisation et le suivi des livraisons intermédiaires et finales sont effectués au cours de cette étape. C’est donc ici que l’on met en œuvre ce que l’on appelle communément la « gestion de projet », qui correspond en fait à la gestion de la réalisation technique du projet.

Etape 6, le Bilan du projet

Le chef de projet est invité, dans cette étape, à dresser un bilan de la réalisation du projet. Il indiquera par exemple ce qu’auront été les succès ou les difficultés rencontrées, les solutions apportées, l’implication des équipes, le résultat du projet (en termes de livraisons, de satisfaction du client, etc.). Il y effectuera également un bilan et des propositions pour les méthodes, procédures et documents qualité. Il y indiquera peut-être aussi les perspectives pour une poursuite du projet, ou les méthodes à conserver pour des projets futurs.

Sources :

Partie 2 : La gestion de projet en 2020, vers une innovation de rupture ?

Depuis quelques années, les systèmes d’information connaissent une nouvelle vague de développement en s’orientant vers des architectures plus collaboratives et ouvertes, caractéristiques du Web 2.0 ou «web social». Les technologies collaboratives impactent et modifient les frontières existantes des entreprises, en ouvrant la voie à de nouveaux modes d’échange, de partage et de communication affranchis des contraintes de temps et de lieu.

Désormais les équipes peuvent travailler sur des fuseaux horaires différents, l’information étant, elle, disponible à n’importe quel moment. Au niveau de l’espace, pour un projet impliquant des collaborateurs dispersés, une plateforme commune devient un lieu virtuel de travail proche de chacun. Les médias sociaux, quant à eux, sont, désormais perçus comme autant de plateformes disponibles sur Internet permettant la création et l’échange de contenus (texte, audio, vidéo, etc.) entre utilisateurs grâce aux technologies « 2.0 ». Ces outils, déjà très fortement utilisés par le grand public, font désormais partie de l’environnement professionnel.

Cependant, ce qui est nouveau aujourd’hui sera ancien demain. Et, tout 
comme 
il
 y
 a
 eu 
le
 web 
2.0,
qui centralisait 
le
 contenu 
autour 
de 
l’utilisateur 
et
 créait 
le
 web 
social,
il
 y 
aura 
probablement un web 3.0.
Aussi, au niveau de la gestion de projet, quelles sont les perspectives qui se dessinent pour les 10 prochaines années ? Quelles perspectives, mais surtout, quels passages obligés pour l’entreprise ?

Le cloud computing, une évolution majeure

On entend parler depuis plusieurs années d’ « informatique dans le nuage » ou encore d’informatique dématérialisée, traduction de « Cloud computing ». Il s’agit de déporter sur un serveur éloigné le traitement informatique qui jusqu’ici s’effectue sur la machine de l’utilisateur ou du moins sur le serveur de l’entreprise. C’est une évolution majeure de l’informatique qui fait que les utilisateurs ou les entreprises ne sont plus gérantes de leurs serveurs informatique. Ils accèdent de façon souple et évolutive à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l’infrastructure. Les données de l’entreprise et les logiciels sont déportés de l’ordinateur vers le serveur distant, on ne sait où, d’où l’expression « dans le nuage ».

Derrière les aspects purement techniques, économiques et commerciaux du cloud computing se cachent de fabuleux challenges technologiques qui nous conduisent peu à peu vers une transformation complète du marché de l’informatique. Aujourd’hui la technologie du Cloud Computing révolutionne le monde de l’entreprise et la sphère informatique. En effet l’informatique en nuage accroît la rapidité, la performance et la rentabilité des systèmes d’information traditionnels. Le Cloud Computing présente un indéniable avantage, en permettant à l’entreprise de convertir aisément des processus métier aux multiples composantes internes et externes en flux inter-entreprises complexes, mais néanmoins cohérents et adaptés à ses besoins.

Dans le futur, les entreprises aux activités complémentaires collaboreront grâce à l’interconnexion de leurs processus. Il sera de ce fait beaucoup plus facile pour le système d’information d’une entreprise de communiquer et d’échanger avec les SI d’autres organisations pour exécuter des processus métier qui dépassent leur périmètre habituel. À mesure que les entreprises évolueront vers un modèle cloud, il deviendra rentable de délocaliser ces processus métier qui, du fait même de leur simplicité, pourront être utilisés tels quels, sans adaptation préalable – un peu comme un service collectif auquel le système d’information de l’entreprise n’aura plus qu’à se raccorder. Pour les fournisseurs, cette simplicité ouvrira la voie à des économies d’échelle, dans la mesure où ils feront bénéficier du même processus métier à des milliers de clients, sans avoir à le modifier ni à le personnaliser.

Pour résumer, les avantages du Cloud Computing vont bien au-delà de la facturation selon la consommation et de la réduction des coûts informatiques. Cette technologie offre un nouveau modèle d’informatique délocalisée appelé à transformer radicalement le paysage métier et technologique.
Petit à petit, le cloud computing pourrait donc transformer durablement l’entreprise telle qu’on la connait en quelque chose de beaucoup plus vague, quelque chose à la fois plus humain et plus insidieux. Le
Cloud
 computing
 est 
la 
tendance 
du
 moment 
et des 
années
 à
 venir.
 L’informatique en nuage n’a représenté que 21 milliards d’euros en 2012. Comparé au 1 295 milliards d’euros pour l’ensemble des technologies de l’information et de la communication (TIC), cela fait peu. Mais selon une étude d’IDC, il faut s’attendre à une croissance record dont le chiffre d’affaires pourrait atteindre 838 milliards d’euros à l’horizon 2015.

La gestion de projet en mode Saas

« Le SaaS ou Software as a Service» est un modèle de déploiement de logiciels par lequel un éditeur offre à ses clients la licence d’utilisation d’une application à la demande. Le logiciel est consommé comme un service. Les fournisseurs de logiciels en régime Saas assurent soit l’hébergement de l’application sur leurs propres serveurs web, soit le téléchargement du logiciel sur l’environnement client (ils peuvent le désactiver après utilisation ou expiration du contrat). Les fonctionnalités à la demande peuvent être gérées en interne ou par un tiers fournisseur de services d’applications.

Le mode SaaS et le cloud computing sont deux concepts qui se ressemblent mais qui ne signifient pas pour autant la même chose. Le cloud computing (informatique dans les nuages) va permettre à l’entreprise de bénéficier d’une infrastructure informatique complète à distance pour utiliser des applications. Ce fonctionnement, basé sur la mutualisation des ressources, permet d’avoir des capacités illimitées (tant en matière de stockage que de bande passante). Le mode SaaS consiste, quant à lui, uniquement à fournir un abonnement à une application via internet. Le cloud computing est donc une notion beaucoup plus large que le SaaS, et englobe à la fois la mise à disposition, via internet, des 4 services suivants : Applications, stockage de données, exécution des applications et infrastructure.

Selon une étude du Gartner, en 
2015 
les 
logiciels
 en 
mode Saas devraient
 connaître
 une 
croissance
 mondiale
 de
 20,7%
 et 
une 
croissance européenne
 variant entre
15% et 30% (selon
les
secteurs). 
Le Saas
représente
 actuellement un 
marché
 de
 12,1
milliards
 de
 dollars
 et
 des applications
 en
 entreprise
 toujours
 plus
 variées.
Le SaaS confirme sa position de moteur en faisant l’objet d’une demande forte au sein de toutes les entreprises, en priorité les PME (49 %, soit 10 points de plus qu’en 2010) et les TPE (44 %) qui présentent un plus fort taux de demandes soutenues. 83 % des prestataires interrogés pensent que le modèle traditionnel de vente de logiciels devrait basculer progressivement vers le modèle SaaS. Ils étaient 88 % en 2010, ce qui tend à montrer qu’un certain consensus s’est installé auprès des prestataires.

Si la pénétration du cloud computing est aujourd’hui davantage poussée par le SaaS, les grandes entreprises et ETI, le marché français poursuit sa croissance et devrait atteindre 2,3 milliards d’euros (contre 1,9 Md€ en 2010). Markess prévoit ainsi qu’en 2013 le marché français du cloud computing représentera 3,3 milliards d’euros et plus de 7 % du marché des logiciels et services informatiques. Toutefois, malgré ces bons résultats, la France conserve une moyenne inférieure à la moyenne européenne : une fois encore, le SaaS fait exception (31 % de pénétration),

Conclusion générale

Premièrement, comme nous l’avons vu préalablement, pour qu’un outil collaboratif s’impose il doit y avoir une synergie entre les fonctionnalités de l’outil et l’efficacité du management de l’entreprise. Gagner la confiance par l’exemplarité, repérer les leaders et les bons collaborateurs, trouver des animateurs d’espace pour la formation, adapter l’outil aux utilisations des différents services, voilà les défis de demain pour instaurer une solution collaborative au sein d’une entreprise.
De plus, donner la possibilité à tout membre de l’organisation de bénéficier d’un espace d’expression et d’échange signifie également revoir les processus de gestion des informations. En effet, permettre des échanges transversaux, affranchis des contraintes de temps, de lieu mais aussi de « contrôle » hiérarchique induit une nouvelle forme de management.

Deuxièmement, les responsables informatiques doivent aujourd’hui contribuer « visiblement » à la productivité et à la croissance de l’entreprise. Une nouvelle tendance qui positionne le responsable informatique comme générateur de revenus, et à la source de la création de valeur. La stratégie informatique ne se résume donc plus à mettre en place des logiciels ou à assurer de la prestation de services aux utilisateurs. Désormais, le département IT doit identifier et déployer des solutions qui assurent l’autonomie des collaborateurs pour des niveaux de performance toujours plus élevés. L’avenir du système d’information et du management de projet en général passe sans doute par le cloud computing qui gagne et continuera de gagner du terrain assez rapidement. Le cloud computing offre une plus grande agilité, plus de flexibilité et de fiabilité, mais aussi des gains de productivité. La transformation de l’entreprise par le biais de l’IT implique donc un véritable changement de mentalité pour le DSI.
Pour le Gartner Group, l’ampleur de l’impact du cloud computing sur les DSI aura une magnitude similaire à celle qu’a le commerce électronique. Cette prédiction n’empêche pas le cabinet d’analystes d’alerter sur les risques inhérents à l’utilisation de ressources et de services informatiques mis à disposition par des tiers, via Internet. L’avènement du cloud computing est encore devant nous, mais il est désormais certain que la machine est lancée et prête à dévorer la totalité des parts de marché qui appartenaient jusqu’à présent à un petit nombre d’acteurs majeurs du marché de l’informatique.

En dernier lieu, réduction des coûts, facilité de déploiement, gains de temps pour les équipes informatiques en interne, le model SaaS a plus d’un atout ! De la logistique aux ERP en passant par la bureautique, les logiciels en ligne ont le vent en poupe. Cependant, le SAAS ne peut, et ne pourra jamais se construire seul, et personne ne pourra y remédier. Le cloud computing lui-même est un domaine soumis à énormément de mutations, qui nécessite un certain nombre d’aménagements technologiques et psychologiques dans la vie de tous les jours. Ce n’est qu’en supposant que ces aménagements affluent dans le sens du cloud computing que l’on pourra assister à une révolution. Malheureusement, ce n’est pas quelque chose qui peut se provoquer facilement, et ce sera avant tout de petites évolutions successives qui feront du SAAS et du cloud computing ce qu’il sera dans les années à venir.
A l’heure actuelle, il est relativement impossible de prédire la nature des évolutions qui se produiront, tout comme il est impossible de prédire quelle forme prendra le SAAS dans les années à venir. On ne peut que lui souhaiter de bénéficier des mutations bénéfiques qui interviendront dans les mois et années à venir. A suivre donc…

Contexte et enjeux

La VILLE DE NOUMÉA recherchait pour sa DSI un outil de planification et de suivi des activités traduites en projets et opérations. Cet outil devait être intégré au SI de la ville.
En effet,  un des enjeux fondamental était de mettre en place une solution complète capable de s’appuyer sur les méthodologies fonctionnelles existantes dans les différents services.
La mise en place d’une solution de gestion de projets devait donc permettre de répondre aux objectifs suivants:

Après avoir mené des recherches sur les outils existants, la ville de Nouméa a finalement opté pour l’acquisition du logiciel NQI Orchestra.

Les réponses aux enjeux

Depuis sa mis en place en septembre 2012, NQI Orchestra apporte à la ville de Nouméa une réponse adaptée à la gestion globale des projets et des activités de la collectivité.
La solution couvre les différents besoins de pilotage selon le niveau de suivi (stratégique, financier, opérationnel) et les métiers des utilisateurs et permet de répondre aux nombreux enjeux, notamment :

Résultats et impacts

NQI Orchestra est la fondation sur laquelle a été bâtie la solution de pilotage global des portefeuilles de projets et d’activités de la VILLE DE NOUMÉA. En offrant une meilleure orchestration des activités (gestion des demandes, arbitrage des projets, planification, suivi, pilotage) à tout niveau de management (portefeuille, programme, opérations, projet, phase), le logiciel NQI Orchestra permet d’aligner les objectifs opérationnels sur les objectifs stratégiques et ainsi d’améliorer la performance de la collectivité.

4ème édition de la Conférence NQI Le Club

Toute l’équipe NQI a l’immense plaisir de vous convier à la 4ème Conférence annuelle du Club ouverte à tous les utilisateurs de nos solutions !

Pour vous : Cette conférence annuelle est une réunion d’information et de rencontres basées sur vos retours d’expérience et échanges de best practices . Elle participe à l’enrichissement de tous les adhérents du club sur le plan professionnel, vous permet de rencontrer de façon privilégiée vos interlocuteurs NQI, et de découvrir les évolutions et les nouveautés de nos solutions.

Pour nous : La session manuelle du Club utilisateurs NQI vous offre la possibilité de faire plus facilement remonter vos besoins . Elles nous permet à court terme d’analyser les demandes d’évolution et par là-même d’anticiper les fonctionnalités que nous devons développer en priorité.

« N’oubliez pas de nous faire suivre vos feuilles de temps avant la fin de la semaine ! » Qu’il s’agisse de feuilles de temps, de compte-rendu d’activités, de rapports d’activités, voici la phrase qui accompagne souvent la mise en place d’un système de suivi des temps.
Il pourrait être facile de percevoir ce système comme une contrainte supplémentaire. Or, quels sont les avantages que votre organisation pourra tirer de sa mise en place ? Comment valoriser ce suivi auprès de vos collaborateurs ?

Nous vous proposons une liste des 5 bonnes raisons pour instaurer un suivi efficace des temps passés par les collaborateurs sur des activités projet et hors-projet :

1. Comparer prévisionnel et réalisé.

Les temps réellement passés sur un projet sont une donnée d’analyse importante pour valider la précision des estimations réalisées en début de projet. Ces données sont également utiles pour capitaliser sur les expériences vécues et mieux évaluer les prochains projets du même type.

2. Evaluer l’avancement d’un projet.

Les temps passés sur un projet peuvent être utilisés pour calculer automatiquement son avancement. Par exemple, si 100 jours/homme était prévus sur un projet et que 50 ont été réalisés, l’avancement est automatiquement établi à 50%. Par ailleurs, si un taux journalier est associé aux ressources humaines du projet, les temps passés peuvent être valorisés en €uros et, ainsi, impactés l’avancement budgétaire du projet.

3. Facturer les temps passés.

Dans le cas de projets de service ou de refacturation interne, la saisie de feuilles de temps est indispensable pour établir la facturation ou, dans le cas de forfait, s’assurer qu’il n’y a pas de dépassements trop importants par rapport aux prévisions. Au niveau d’une organisation, ces informations donnent une évaluation de la qualité des processus en place.

4. Valoriser le travail individuel.

En complétant une feuille de temps, une personne communique sur la contribution qu’il apporte à un projet et, plus globalement, à l’organisation. La validation des temps passés par une personne est un accord implicite sur le fait qu’il a réalisé ce qu’on attendait de lui.

5. Équilibrer le travail individuel.

Au-delà des informations données sur le temps passé sur un projet, les rapports sur les feuilles de temps donnent une vision globale sur la répartition des activités (projet et hors-projet) accomplies par une personne et de quelle manière son temps est utilisé. En comparant ces données avec d’autres personnes qui ont un rôle équivalent, ils donnent des informations sur les habitudes de travail de chacun, qu’elles soient bonnes ou mauvaises.

Conclusion

Une bonne utilisation des informations issues des feuilles de temps est un atout clé pour évaluer l’efficacité des processus de l’organisation et optimiser le travail tant au niveau individuel que collectif. Néanmoins, il est important qu’un tel système ne soit pas considéré comme l’unique biais par lequel « l’utilité » d’une personne sera jugée. Intégrer au système de gestion de projets, le module de saisie des feuilles de temps permet de disposer d’une analyse des temps passés dont la compréhension et la valeur sont illustrés par le contenu du projet et des tâches réalisés. Ainsi, le travail des personnes n’est pas évalué uniquement à travers un nombre d’heures mais aussi par sa valeur qualitative. C’est l’association de ces angles d’analyse complémentaires qui fera toute la richesse de votre système suivi des temps.

La Communauté d’Agglomération de Metz Métropole (www.metzmetropole.fr) exerce 14 compétences et est constituée d’une population totale de 226 221 habitants. Elle emploie environ 900 agents (350 postes informatiques).
La Ville de Metz (www.mairie-metz.fr) emploie quant à elle environ 2000 agents (plus de 1200 postes de travail).

Créée au 1er janvier, la Direction Commune des Systèmes d’Information est issue de la mutualisation des services Informatique et Système d’Information Géographique de la Ville et de Metz Métropole et porte des projets communs.
La collecte et l’exploitation de l’information managériale est un enjeu fort pour les Directions Générales de Metz Métropole et de la Ville de Metz.
A ce titre, une méthodologie « gestion de projet », un reporting et un ensemble d’outils deviennent des outils de management incontournables. Pour que ce « reporting » projet soit efficace, la collecte et l’exploitation régulière des informations par les chefs de projets est primordiale.

Aussi, pour répondre à ces enjeux, les Directions Générales souhaitaient disposer d’un outil de management des projets des deux entités.
Dans ce cadre, les deux collectivités a opté pour les solutions NQI Orchestra (Gestion de portefeuille de projets) & NQI Opera (Gestion des opérations en maîtrise d’ouvrage) afin d’améliorer le pilotage des projets.
Les solutions NQI outillent aujourd’hui le cadre méthodologique des gestionnaires de projets et, favorisant l’automatisation du « reporting », améliorent la visibilité et la réactivité des instances décisionnelles des deux collectivités.

Aujourd’hui, deux services au sein de la CA Metz Métropole utilisent Orchestra pour leur suivi d’activité : la DCSI et l’Archéologie Préventive, toutes deux soumises à facturation « externe ».
La solution sera peut-être étendue à d’autres services interne dans le futur.